人力资源战略管理是指为使企业达到目标所进行的具有战略意义的人力资源部署和管理。它将人力资源管理视为企业的“战略贡献者”，通过有效整合人力资本存量、人力资源管理实践系统、雇员关系行为等要素，为企业创造持久的竞争优势。

　　对报业而言，战略性人力资源管理是指报社(或报业集团)通过对外部环境的分析和判断，总结出报社面临的各种机会和威胁，并结合自身优势来制定集团的战略发展目标，为实现此目标，必须对报业人力资源进行战略性的分析和管理，并通过各种激励机制、沟通机制，使员工的个人目标与报社的战略目标相符合。这样报业才有可能为受众提供优质的产品和服务，从而获得受众的认可，并最终保证报社的战略性可持续发展。报业人力资源的开发和管理是报业战略目标实现的根本保证，报业的可持续发展和核心竞争力的提升都离不开优秀的战略性人力资源管理。下面，笔者结合贵州日报报业发行中心和《新报》社人力资源管理的实践与探索，简要谈谈报业人力资源的管理战略。

　　一、报业人力资源

　　管理战略与环境

　　报业人力资源管理战略包括人员选拔与配备、人员培训、工作绩效考核、职业发展与晋升、报酬与奖金、员工参与管理、团队管理和目标管理以及企业文化建设等方面。而整个战略过程有战略计划、战略实施、战略控制与评价三个方面。较之于传统的人才管理，战略性人力资源管理具有如下特征：

　　第一、突出以“人”为本的管理理念

　　传统的人力资源管理系统是以“事”为核心构建的。人为完成事而存在，而战略人力资源管理则视人为获取竞争优势资源的资本，其出发点是“人”，追求人与事的系统优化。这对于决策层来说就意味着所有的管理最终都必须落实到人，只有管理好人才是抓住了管理的精髓；而对于员工则意味着更好地领会企业战略，根据部门目标结合自己的发展计划，科学、合理地安排工作与学习。

　　第二、强调人力资源管理在企业战略制定与实施中的核心作用

　　传统人力资源管理往往定位在行政辅助功能上，与企业战略的联系较少，而人力资源管理战略制定则根据企业内外环境进行企业整体的人力资源规划。在此过程中，人力资源管理与战略之间实现一体化，构建起动态的、多方面的持续联系。人力资源管理部门广泛参与企业高层管理，直接融入企业战略的形成与执行；人力资源管理部门不仅要为战略规划提供人力资源信息，而且有助于作出最佳战略选择。

　　第三、关注企业整体层次的绩效

　　传统人力资源管理虽然也关注人力资源管理对企业绩效目标的贡献，但其主要目标在于本部门的工作绩效，并以此作为检验工作效果的主要依据，而战略人力资源管理关注的焦点则是人力资源管理对于企业绩效的影响。战略人力资源管理的目标是更有利于企业获取高绩效、更有利于企业在激烈的竞争中生存与发展。在这一理念下，人力资源活动的价值取决于它是否能帮助企业获得竞争优势，是否能在提高企业绩效、实现战略目标等方面发挥战略作用。

　　根据报业的人力资源配置机制、适用范围及其作用，可以把我国报业人力资源管理分为四个阶段：1.1979年以前，计划配置阶段；2.1979年—1992年，计划为主、市场为辅阶段；3.1993年—1998年，计划、市场并重阶段；4.1998年以来的市场导向阶段。近年来，我国报业在人力资源管理方面取得了长足的进步，但是就目前的现状来看，与在市场经济的基础上建立的现代企业的战略人力资源管理模式还存在差距，目前我国报业在人力资源管理方面普遍存在的问题主要表现在：

　　1、人才稀缺

　　中国报业目前正处于百年发展史的尖峰时刻，发展速度连续数年超越国家同期GDP增长速度。与此同时，在中国市场经济发展和社会转型中出现的“人才稀缺症”，在报业的改革发展中同样存在。在当前的报业发展过程中，我们普遍痛感优秀人才匮乏，主要有两个原因，一是报业快速发展，人员需求增加；二是市场化生存竞争加剧，导致人才竞争激烈。当然，缺人，缺的不是人数，而是有质量的各类人才，特别是既精通新闻业务又善于经营管理的复合型人才，目前国内这方面的人才供应状况奇缺，很多报刊社经营人员只占报业从业人员的10%不到。贵州日报社报业发行中心在2002年面向市场营运之初，整个中心共有管理干部和工人33人，除主要负责人外，没有一人干过编采工作，对新闻工作的规模没有深刻认识，对报纸的市场前景和营销策略自然也缺乏前瞻性眼光和独创性思路。

　　2、人才知识结构和年龄结构不合理

　　报刊人才在知识结构上，文学、历史、哲学等人文类学科的知识比较丰富，而财经、管理、经营方面的知识比较欠缺。这是我国报业曾在较长一段时间“重采访编辑、轻经营管理”留下的后遗症。同时，长期的计划式人力资源管理模式也导致报业人才年龄结构组合的不合理，那些采编写工作中的业务骨干，在到了一定的年龄阶段以后大多担任了中层以上领导或管理职务。国内著名发行经理人谭军波在担任《京华时报》副总经理时曾将他面临的难题总结为“三多三少”：司机多，退伍军人多，后勤干部多；有文凭的人少，有编辑、记者经历的人少，真正学过营销的人少，而“三少”恰恰是最需要的人才。谭军波的难题恐怕也是目前报业发展面临的普遍难题。2002年初的贵州日报报业发行中心面对的情况也差不多，全中心具备大专以上文凭的干部不足15%，几乎没有具备编辑、记者经历的人，司机和退伍军人占到总人数的40%，真正学过市场营销的干部很少。

　　3、双轨制导致人才双重标准

　　由于新闻传播媒介在中国的特殊地位与生存环境，使得新闻单位成为既有政府机关性质、又是事业单位，同时还按照企业规则运作的多重身份混一的极特殊的行业，这使得现实的人力资源必须同时遵从多种游戏规则，而这无疑加大了人力资源管理的难度。在较长的一段时间内，报业一直是事业单位，在与市场接轨后提出了“事业单位，企业管理”，但其前提还是事业单位。双轨制导致人力资源管理的双重标准，按照体制内的干部管理模式与市场中的企业人力资源标准有所不同。这就造成一些报业集团依然把“在编”与“不在编”作为用人上的一个分界线，推行用人上的双轨制，即实行固定工和聘用工两种制度，从而造成职位安排、福利待遇上的两种等级。往往是固定职工因为旱涝保收而进取精神不足，聘用工则缺乏安全感和归宿感。这与市场经济条件下所要求的现代报业的战略人力资源管理显然是不相符的。

　　4、缺乏有效的人才输入和输出机制

　　人才匮乏、配置不合理，其根本原因就是没有一个能够让人才自由流动的输入和输出机制。一家报社有没有活力，可以看其人才流动情况。不仅要看是什么样的人在流进，还要看流走的是什么样的人。市场靠业绩与能力说话，不是人才就无法生存。

　　在进入机制上，目前还有相当部分报刊社依然是根据主管主办单位的要求来安排进入指标职称聘用数量，而不是根据报刊自身发展的需求来独立安排人员的进入。这样就造成了很多报刊急需的人才进不来，而不需要的人却是难以拒绝。在退出机制上，传媒单位和其他事业单位一样，至今还未形成有效合理的退出机制，由于目前事业单位没有下岗的问题，造成了一些并不适应报刊工作的人员依然占据着工作岗位，队伍越来越大，管理成本居高不下，严重影响了报刊的可持续发展。

　　5、绩效评估重“量”轻“质”

　　目前很多报刊社对员工的绩效评估管理采用的是工作量统计和打分评估的制度。一般而言这种制度更注重“量”而不注重“质”，更注重行政部门的外部评价而不太注重采编人员的专业评价。这种制度最大的负面影响在于使得记者编辑们轻视对自身专业品质、素质和能力的提升，而注重对主编、主任等行政职务的追求。因为在这种制度下，行政领导比专业人士在新闻价值判断上的权力要大得多。

　　另外，虽然目前很多报业集团都在一定程度上建立了绩效主体体系，如打分制度、岗位目标责任制等，但在实际的操作中能够真正严格推行的，尤其是在与员工职务晋升、岗位转换完全挂钩的却不多。一些报社在员工收入上拉开的差距也不够大，并没有真正给员工以压力从而形成动力。

　　二、构建战略驱动的

　　绩效薪酬管理体系

　　市场竞争的实质是人才的竞争，目前，人作为最重要的战略性资源，越来越成为企业获取持续竞争优势的重要来源。由此，战略人力资源管理在人力资源管理中的地位也越来越重要。报业要在竞争中免遭淘汰，有实力参与国际竞争，就必须实现向战略人力资源管理的转型，构建战略驱动的绩效薪酬管理体系。笔者认为，目前，实现这一转型主要应做好如下工作。

　　1、建立公平合理的人才选择与任用机制

　　报业组织应从报纸战略发展的角度，根据自身的实际情况决定用人数量、部门设置及各类人员的职称、职务、工资、福利等。在人才选拔上要打破传统的单一任命制，谨慎使用直接聘任制，广泛采用平等竞争的考任制，建立能者上、平者让、庸者下的上岗机制，方能为报业选拔出优秀人才。

　　在选择人才方面，贵州日报报业发行中心采取了从报社内部选拔和从外部引进人才两个途径，自2002年至今，先后在报业集团内部选拔了5名有着编辑、记者经历的高学历优秀人才，在经过培训和一定的市场实践锤炼后，这5名人才都表现出优秀的经营才干和业务素质，在集团公开竞争上岗中脱颖而出，有3名走上了副处级以上领导岗位，有2名成为正科级管理干部，成为发行中心的骨干力量。我们认为，在报社内部选拨优秀人才，是报社任用人才的首选之策。这样做有以下几个好处。其一，可以满足报社人才发展的需要，在心态上加强员工的自我认同感和对报社的忠诚度及归属感。其二，有利于形成内在动力，可以激励报社内部其他员工的士气和斗志；再次，还可以节约报社从外部选拨人才的时间、费用等成本。

　　从报社外部引进人才，我们主要采用的是社会招聘，发行中心、《新报》社坚持每进必考，合同试用的形式，5年来先后招聘具有大中专学历的职工80多人，充实到中心管理干部和发行一线的各个岗位，整体提升了队伍素质。发行中心、《新报》领导班子努力营造“想干事的有机会，能干事的有舞台，干成事的有地位”的良好氛围，目前已有17名聘用人员走上了中层管理岗位，其中包括5名部门正职，与同级别正式职工享受同等待遇。

　　为彻底改变报社在用人机制上的“双轨制”，贵州日报报业发行中心、《新报》社实现了全员聘任制，将原来的身份管理转变为聘用合同管理。不管你以前是什么身份，一旦被聘用到相应岗位，工资、奖金、福利等均同等对待。签订聘用合同者如果聘用期内业绩不佳、年终考核不合格，实行转岗、下岗或解除聘用合同，让员工感觉到压力和紧迫感。这种做法建立起人才能进能出的流动系统，保证人力资源的血液更新，真正实现了人才能进能出，使用自如，可以确保让适合的人才在适合的岗位上发挥最大能量。

　　2、建立有效的绩效评估考核机制

　　绩效评估是根据一定的目的、程序，采取一定方法对员工的工作绩效给予评定，以便形成客观公正的人事决策的过程。绩效考核是报业集团人力资源管理的一个重要组成部分，是评价员工的工作绩效和潜在发展能力的一种系统化方法，应根据不同部门、不同岗位的实际情况，分别编制科学的、严格的考核指标和考核方法以及奖惩措施。一般来讲对采编部门应根据其职称和能力，规定每月发稿、编稿的量和质，实行效益工资制；对广告发行等经营部门，实行经济责任承包考核目标管理；对行政、后勤实行按岗定编、定人、定工作量，实行岗位责任制考核。有效评估考核体系的确立，一方面能充分调动员工积极性和创造性，在企业中形成一种公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强；另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。

　　绩效评估和考核比较公正有效的办法是按贡献大小来衡量。贵州日报报业发行中心、《新报》社所有员工的薪资均由基本工资、岗位效益工资或奖金三部分组成，在薪资构成中，岗位效益工资所占比重最大，工资数额的大小完全由自己在岗位上完成工作任务的数量和质量来决定，上不封顶下不保底。在发行中心，绩效评估和考核制度不但关系到个人的收入，还与企业内部的激励机制和竞争机制有机结合，从而合理地决定员工的职位升降和岗位去留。

　　3、建立有效的激励机制

　　有效的激励机制是调节员工积极性的主要手段。据哈佛大学威廉·詹姆士教授研究发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出一小部分约20%-30%，但在良好的激励环境中，同样的人员却可发挥出潜力的80%-90%。因此，有效激励体制的确立，也应是报业在人力资源开发与管理战略中所追求的目标。实践中，贵州日报报业发行中心、《新报》社首先彻底打破分配上的大锅饭，建立以按劳分配为主的分配制度，根据不同的岗位，实行收入与绩效考核挂钩的激励方式，多劳多得，贡献大收入就大，成绩优秀晋升就优先。在物质上，中心除设立效益奖外，还专门设立“特别贡献奖”，年度设有“突出贡献奖”，对业务上有特殊贡献的员工进行重奖。在精神激励上，中心遵循“以人为本”的原则，尊重员工的需要，发挥员工的潜能，树立实现个人价值与媒体共同发展的经营理念，营造开放的沟通环境和人才脱颖而出的环境，经常组织优秀员工外出旅游、举办庆功会、对员工进行赞许嘉奖、请员工参与决策、送员工外出培训等等，大大激发了员工的积极性和创造性。

　　4、建立有效的人才开发、流动机制，做好人力资源战略规划设计

　　随着社会日益信息化，新观念、新知识汹涌而来，报业工作者要使自己能够跟上时代的步伐，由于国内传媒教育基本上尚未对现有的媒体产业化进程做出同步反应，无论是人才结构还是品质都相距业界的要求甚远。在这种状况下，除了要加强个人学习外，报社应有计划地采取在职培训、自我开发的对策，以使自己的人才结构和素质更符合市场竞争的要求，这是保证报社可持续发展的必由之路。

　　结合自身实际情况，贵州日报报业发行中心、《新报》社在人才的开发和培养上采取了一系列有力措施，并取得了实际成效。自2002年以来先后选派50多名优秀干部到发达地区媒体学习考察；资助20多名员工参加营销师、人力资源管理师从业资格培训；为10多位在职进修取得学历员工报销了一半学习费用；邀请专家举办了10余次业务知识专题讲座。通过以上措施，员工整体素质得到明显加强，个别员工迅速成长起来，成为行家里手，有效解决了人才匮乏的问题。

　　三、构建优秀的企业文化

　　提升核心竞争力

　　人力资源的激励是人力资源管理的核心。企业文化以其特有的魅力对文化行为主体产生激发、动员、鼓动、推进作用，从而实现人力资源管理的激励功能。事实上，企业文化不仅对员工有一种“无形的精神约束力”，而且还有一种“无形的精神驱动力”。优秀的企业文化，常常可以使企业员工懂得自己所在企业存在的社会意义和自己作为企业一员的意义，从而产生使命感与责任感，并最终形成企业的核心竞争力。笔者认为，构建优秀的企业文化提升企业核心竞争力，是报业人力资源管理战略的一个重要部分，更是整个战略的核心。

　　构建优秀的企业文化就是要将报业在长期的生产经营实践中所创造和形成的具有本企业特色的精神观念提炼出来，并且把这种精神观念具体地体现和落实在报业经营管理的制度、行为、物质和企业形象建设等各个层面之中。贵州日报报业发行中心、《新报》社的企业文化建设始于2002年，5年中不断发展和创新，形成了自己的特色，成为凝聚员工、推动企业发展的动力源泉，具体的做法为：

　　第一、提炼“精神文化”

　　精神文化是企业特有的理念，体现企业的个性。例如海尔集团的“真诚到永远”、飞利浦公司“让我们做得更好”。这种理念，是根据形势和本单位特色提出来的，简明生动，成为本企业员工共同的精神追求。发行中心根据中心独特的、鲜明的经营思想和个性风格，提出了“艰苦创业、开拓进取、优质服务、高效有序”的企业精神，它的含义是：吃苦耐劳、团结一致、共创大业；求真务实、勤于思考、开拓创新；诚实工作、敬业爱岗、服务优良；团结和谐、雷厉风行、务求实效。这是发行中心全体员工的基本价值观。同时提出“政治强、业务精、纪律严、作风正”的发行中心机关作风。它对发行中心员工的思想行为和工作能力提出了基本要求。随着发行中心各项事业的发展壮大，2007年，在贵州日报报业集团姚远社长的指导下，发行中心提出了新的企业精神“创新、敬业、诚信、忠诚”，以适应不断发展的发行事业。

　　第二、创新“制度文化”

　　每个企业都有一套规章制度，它也是一种文化。企业制度文化是企业文化的中坚和桥梁，它把企业文化中的物质文化和精神文化有机地结合为一个整体。2002年以来，发行中心根据工作实际，先后制定了各项规章制度，包括发行中心、新报人事管理制度、财务管理制度、安全生产制度、管理干部组织原则制度、增强中心抗风险能力的制度、发行站管理制度等，这些制度的制定，使中心各部门各层次的工作都制度化、规范化，凡工作均以制度为准绳、一切行为均受制度的约束，有效避免了工作的随意性和盲目性，强化了中心主任会议的指导作用，保证了报社和中心主任会议精神的贯彻落实，使中心工作与报社大局保持一致。同时，随着形势发展，一些新的人本管理模式和学习型组织，都需要新的规章制度，这就需要制度创新。　2002年至今，多项制度在执行中不断修订完善，并根据工作实绩增补了各管理环节的文件，使得中心管理越来越规范化、制度化。2005年，集成中心2002年以来的管理成果和企业文化建设成果，中心一举通过了ISO9001-2000质量体系认证，中心整体管理水平有了质的飞跃，企业形象得到有效提升。

　　第三、倡导“行为文化”

　　企业精神不能“说在嘴上，写在纸上，挂在墙上”，应当落实到企业的生产、经营、管理的各个方面，要落实到企业员工爱岗敬业、诚实守信的行为上去。2002年起，发行中心每年都要确定企业文化发展主题，引导员工自觉关心企业发展，共建优秀企业文化。2002年被确定为“优质服务年”，全中心开展了优质服务大讨论，对照实际工作查找自身不足；2003年为“企业文化建设年”，中心建立健全各项规章制度，强调“人文关怀”，推出生日送祝福、生病送关怀活动，让员工经常感受大家庭温暖，增强企业的凝聚力。

　　在具有优良企业文化的企业中，最受人尊重的是那些集中体现了企业价值观的企业模范人物。这些模范人物使企业的价值观“人格化”，他们是企业员工学习的榜样，他们的行为常常被企业员工作为仿效的行为规范。发行中心自2002年以来，坚持对工作业绩突出、表现良好的员工及时给予嘉奖，为大家树立起学习的榜样，有效激发了员工的工作热情。

　　任何精神的东西都要以一定的形式作载体表现出来，为此，发行中心于2003年4月为各级员工分别统一制作了服装，对全中心人员进行了文明礼仪规范培训。统一的着装上班传达出中心团结和谐、紧张有序工作的信息，统一的形象使中心整体精神风貌成为一道亮丽的风景，如今更成为发行中心一个特殊的企业标识。

　　第四、建设“学习文化”

　　现代管理学认为，投资人力资源开发是一个见效快、投资成本低并且回报高的低成本扩张行为。在人才的开发和培养上，发行中心从一开始便决定创建学习型组织，树立终身学习理念。为提升队伍整体素质，鼓励人才自我学习和提高，发行中心制定了学习培训计划，出台了鼓励政策，大力倡导中心员工参加各类、各层次的学历、职称、职业资格考试，获得证书后中心报销一半费用，并提升一定基本工资。自2003年以来，已经有20余名员工参加了营销师培训并取得了执业资格，有10多名员工通过在职进修获得了大专、本科文凭，管理干部中大专以上学历者的比例从原来的不足15%提高到75%。

　　经过6年来不懈的努力，在人力资源战略管理思想的指导下，发行中心、《新报》社人力资源建设取得了显著的成绩，《新报》社创刊仅3年已稳居贵州时尚生活服务类周报的龙头地位，480多人的发行队伍精诚团结、锐意进取，推动报业集团发行业务稳步增长，建设起覆盖全省的零售发行网络，牢牢掌握了贵州都市类报纸的市场主动权，成为全省最具实力的报业发行企业。

　　(作者单位为贵州日报报业集团发行中心、新报社)